Referencie: Swedwood Group

Swedwood Group je švédska nábytkárska skupina podnikov, ktorá je dcérskou firmou koncernu IKEA. V rámci Swedwood Group spoločnosť Management Systems doposiaľ pôsobila v podnikoch Swedwood Slovakia, s.r.o., závod Jasná v Závažnej Porube, Swedwood Poland, Sp. Z o.o., závod Goleniów, Swedwood Romania, S.R.L., závod Siret. S vedením divízie Solid Wood (Divízia nábytku z masívneho dreva) sme spolupracovali na formulovaní jednotnej koncepcie pre meranie a vyhodnocovanie efektívnosti výroby.

Charakteristika podniku:

Swedwood Group je jedným z najväčších svetových producentov nábytku s 32 výrobnými podnikmi v desiatich krajinách a s celkovým počtom 8500 zamestnancov. Závod Swedwood Jasná vyrába nábytok zo smrekového dreva, ktorého výhradným odberateľom je obchodná sieť IKEA.

Úloha:

Stratégia podnikov skupiny Swedwood je daná filozofiou IKEA, kde dôraz je kladený na kvalitu, cenu a spoľahlivosť dodávateľov hodnotenou rýchlosťou (priebežná doba objednávky) a plnením termínov dodávok. Hlavnými finančnými ukazovateľmi sú ziskovosť (EBITDA) a zhodnotenie kapitálu (ROCE), čo manažment podniku dosahuje znižovaním prevádzkového kapitálu, zvyšovaním obrátkovosti zásob, zvyšovaním efektívnosti využitia kapacít a výťažnosti materiálu.

Závod Swedwood Jasná vznikol na základoch bývalého štátneho podniku v roku 1993. V prvej etape prebehla masívna rekonštrukcia a modernizácia výrobných kapacít. Tento proces bol ukončený v roku 1998. Súbežne s rozvojom výrobných kapacít podnik zvyšoval objem výroby, naberal nových zamestnancov a budoval systémy riadenia kvality, informácií, administratívnej podpory a ďalšie. Po úspešnej etape prudkého rastu (zvýšenie obratu z cca. 250 mil. Sk v r. 1995 na 750 mil. Sk v r. 1998) sa vedenie podniku začalo orientovať na to, ako lepšie využiť produktívnu kapacitu ľudí a výrobného systému. Spoločná analýza manažérov a poradcov potvrdila, že existuje značný potenciál na zlepšenie systémov organizácie a riadenia prevádzky.

Celopodnikový program TEAMWORK, ktorý začal na jeseň 1998 vychádzal z predpokladu, že jedinou cestou k ďalšiemu zvyšovaniu objemu výroby je lepšia organizácia práce, vyššia efektívnosť procesov, rozvoj schopností manažérov a majstrov, zlepšovanie systémov riadenia a celkové zvýšenie motivácie zamestnancov spojené s posilňovaním podnikovej kultúry.

Metodika:

Na základe analýzy a vyčíslenia potenciálnych rezerv vo výkonnosti podniku, vedenie schválilo nasledovné prevádzkové a finančné ciele podniku na roky 1999-2000:

zvýšiť objem výroby o 20%
zlepšiť efektívnosť využitia kapacity kritických strojov a liniek (OEE) na 85%
zvýšiť spoľahlivosť dodávok OTD na 98%
skrátiť priebežnú dobu výroby o 25%
redukovať nepodarkovosť o 30%
znížiť úroveň prevádzkového kapitálu o 25%
zvýšiť návratnosť kapitálu ROCE o 15%

V ďalšom kroku sa formulovali ciele jednotlivých funkčných oddelení v priamej väzbe na ciele podniku použitím tzv. P/O matice (Policy/Objective Matrix - nástroj na systematický rozklad cieľov). Plnenie cieľov v jednotlivých hlavných kategóriách Balanced Scorecard je pravidelne vyhodnocované a prepojené na systém hodnotenia a odmeňovania manažérov a zamestnancov. Kde je to pre splnenie cieľa potrebné, definuje sa projekt. Projekty zadávané vedením sú orientované na dve hlavné oblasti: (1) vytvorenie nového systému organizácie alebo riadenia alebo (2) zlepšenie výsledkov sledovaného ukazovateľa. Príkladmi projektov vedenia sú: Vytvorenie systému prevádzkového reportingu, Zvýšenie výťažnosti materiálu a meranie ukazovateľa FPY (First Pass Yield), Zmena organizačnej štruktúry, Nový systém odmeňovania, Rozvoj manažérskych kompetencií majstrov a podobne.

Okrem uvedeného definovania priorít a cieľov "zhora-dole" bol vytvorený systém pre zber návrhov "zdola-hore". Systém tzv. Modrých kariet poskytuje všetkým pracovníkom predkladať svoje návrhy na techniké a organizačné zlepšenia prevádzky. Modré karty sú pravidelne posudzované skupinou manažérov. Prijaté návrhy sú realizované ako projekt špeciálne zostaveným tímom pracovníkov prevádzky. Pre tie projekty vedenia, ktoré sú zamerané na zlepšenie prevádzkových ukazovateľov boli zostavené riešiteľské tímy s dlhšou časovou pôsobnosťou, tzv. malé skupiny. Projekty riešené malými skupinami sú Realizácia systému 5S (čistota a poriadok), Zvýšenie efektívnosti využitia kritických liniek (OEE), Skrátenie doby zoraďovania liniek a strojov, Realizácia systému TPM (údržba).

Súčasťou programu TEAMWORK bolo intenzívne vzdelávanie. Manažéri a majstri absolvovali vzdelávanie orientované na moderné metódy organizácie a riadenia. Vzdelávanie majstrov a operátorov bolo zamerané na konkrétne zmeny realizované v prevádzke tak, aby pracovníci boli schopní pracovať v rámci novovytvorených organizačných systémov.

Odporúčania/výsledky: Horeuvedené ciele sa pracovníkom podniku do roku 2000 podarilo splniť nasledovne.

Objem výroby	Cieľ:	1998:	2000:
	zvýšiť o 20%	750 mil. Sk	1,100 mil. Sk
Skutočnosť:	nárast o viac ako 45% bez významných investícií
Počet zamestnancov	Cieľ:	1998:	2000:
	minimálny nárast	330 zamestnancov	380 zamestnancov
Skutočnosť:	zvýšenie počtu zamestnancov o 15% pri zvýšení objemu výroby o 45%
Priebežné časy	Cieľ:	1998:	2000:
	skrátiť o 25%	7-8 dní	3-4 dni
Skutočnosť:	skrátenie priebežných časov jednotlivých výrobkov v priemere na polovicu

Okrem uvedených prínosov, vedenie podniku pokladá za veľmi dôležité nepriame prínosy, predovšetkým zlepšenie štýlu riadenia a celkové zvýšenie motivácie zamestnancov.

Spolupráca Swedwood Jasná s Management Systems je v súčasnosti zameraná na aktualizáciu cieľov, definovanie nových projektov a priebežné vzdelávanie pre podporu projektov.